De invoering van assetmanagement begint met een nulmeting. Daarmee wordt bepaald wat de organisatie al goed doet op het gebied van assetmanagement en wat er moet worden verbeterd. Deze bijdrage geeft een toelichting op de nulmeting, een reeks tips voor een goede voorbereiding en een overzicht van bekende valkuilen.

Gap-analyse 
Een nulmeting wordt ook wel een gap-analyse genoemd. Daarmee wordt aangeduid dat de analyse de kloof (in het Engels gap) tussen de bestaande en de gewenste situatie in kaart brengt. Voor het uitvoeren van dergelijke analyses zijn quick scans beschikbaar die zijn gebaseerd op de ISO 55000. Deze quick scans verschillen per type asset en variëren in uitgebreidheid. Kies een quick scan die past bij de organisatie en zorg voor kennis van zaken bij het invullen ervan.

Een quick scan geeft inzicht in wat er, bewust of onbewust, al wel en nog niet bereikt is op het gebied van assetmanagement. Daarbij wordt gekeken naar systemen die al binnen de organisatie aanwezig zijn. De ervaring leert dat de meeste organisaties goed zijn in het maken van beheerplannen en het uitvoeren van beheermaatregelen, maar dat strategie en monitoring/bijsturing ondervertegenwoordigd zijn. Organisaties die aan het begin staan van het traject van assetmanagement, sturen meestal ook nog niet op functionele eisen in relatie tot risico's en levensduurkosten.

Goede voorbereiding
Als de bestaande situatie voldoende in beeld is gebracht, kan worden begonnen met de (verdere) invulling van assetmanagement. Dat gaat niet van de ene op de andere dag. Er is een gedegen voorbereiding voor nodig. De invoering van assetmanagement verloopt grofweg via de volgende stappen.

• besluiten tot invoering van assetmanagement (leiderschap en commitment aan de top);
• vertalen van de behoeften van stakeholders naar service levels;
• betrekken van de hele organisatie bij de systematiek van assetmanagement;
• introduceren van een kwaliteitssysteem (bijvoorbeeld het assetmanagementsysteem);
• bepalen wat de organisatie belangrijk vindt (waardenmatrix) en vertalen van de service levels naar doelen voor assetsystemen en assets;
• vaststellen van rollen en taakverdelingen;
• beschrijven van de werkwijze van assetmanagement en de bijbehorende tools/instrumenten;
• opstellen van een langetermijnvisie (denken vanuit de keten) op de ontwikkeling en inrichting van de assetportfolio (alle assets in samenhang);
• verzamelen van informatie over de assets (waaronder areaal- en kwaliteitsgegevens) en ervoor zorgen dat deze gegevens eenduidig, actueel en goed toegankelijk zijn (informatiebeheer);
• leren denken in en sturen op functionele eisen en risico’s en de risico’s in kaart brengen (risicomatrix);
• leren denken vanuit de totale levensduur van een asset (levensduurbenadering), zodat langetermijneffecten meewegen in kortetermijnbeslissingen;
• aanleren van nieuwe competenties, zoals rekenen met levensduurkosten.

In onderstaande figuur is schematisch het ontwikkelpad weergegeven.

(bron: assetresolutions)
 

Valkuilen
De invoering van assetmanagement kan op weerstand stuiten in de organisatie. Bekende oorzaken zijn dat niet de juiste aanpak wordt gevolgd en dat voor te veel mensen het doel en/of het proces onduidelijk zijn. Het is onmogelijk om elk probleem te voorkomen, maar probeer in elk geval de volgende valkuilen te vermijden:

• Het bestuur is onvoldoende betrokken bij het plan om assetmanagement te gaan invoeren. Neem het bestuur mee in assetmanagement als middel om de integrale opgave te realiseren met inachtneming van de maatschappelijke opgave en benodigde transities
• Het bestuur heeft onvoldoende interesse in assetmanagement en toont (daarom) onvoldoende leiderschap bij de invoering.
• Men wil te veel en/of te snel, waardoor een complexe situatie ontstaat.
• De data van het areaal zijn niet op orde.
• Het ontbreekt aan een duidelijke opdrachtformulering, waardoor er onvoldoende richting kan worden gegeven aan de invoering.
• Er wordt onvoldoende benoemd wat de organisatie al doet op het gebied van assetmanagement.
• Betrokkenen weten niet voldoende van elkaar wat zij doen op het gebied van assetmanagement.
• Men wil te snel kwantificeren en afrekenen op resultaten.
• Het ontbreekt aan kennis van (de invoering van) assetmanagement.
• Op de werkvloer heerst (stille) weerstand, uit angst voor verlies van baan/verantwoordelijkheden.
• Mensen zijn bang dat assetmanagement meer werk meebrengt en willen daarom de status quo handhaven.
• Assetmanagement wordt ervaren als een (nieuwe) hiërarchische structuur.
• Assetmanagement wordt toegepast als een verkapte strategie om te bezuinigingen (niet doen!).
• Medewerkers hebben het idee dat zij in hun nieuwe rol van service provider op termijn (kunnen) worden vervangen door een marktpartij.
• De afdeling Assetmanagement gaat naast haar schoenen lopen (“wij bepalen…”).
• Het is onvoldoende duidelijk wie er belang heeft/hebben bij de invoering van assetmanagement.
• De invoering van assetmanagement wordt opgevat als een gebrek aan erkenning: doen we het dan nu niet goed?

De valkuilen laten zien dat beginnen met assetmanagement veel meer inhoudt dan het invoeren van een technologisch instrument. Er is nadrukkelijk ook aandacht nodig voor de zachte kant. Een 'kwartiermaker' of een projectleider met kennis van zaken en goede procesvaardigheden is onmisbaar. Bedenk verder dat een assetmanagementsysteem niet meteen in volle omvang hoeft te worden geïmplementeerd. Sterker nog, het werkt veel beter als stapje voor stapje naar het gewenste eindresultaat toe wordt gewerkt. Het is dan bovendien eenvoudiger om ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie 'aangehaakt blijft'.